國企改革樣本：軍工央企改革\"三板斧\"

    國際上第二次長距離無人駕駛汽車試驗，已經由長安汽車公司在不久前完成。從重慶至北京的2000公里無人車測試，在國內外媒體界與汽車業界都成為了熱門話題。汽車轉向系統所用的鋼管配件，從生產特種產品的流水線上走下來。在重慶建設工業公司的車間里，制造特種產品的各型流水線上生產出了五花八門的工業零件，效益和質量都相當可觀。

    數據顯示，2015年，兵裝集團利潤總額達282.44億元，同比增長66.53%；上繳稅金368.8億元，同比增長25%；2016世界企業500強，兵裝集團列第102位，比上次躍升了67位……

    “我們把握兩個關鍵點，堅持深化改革，堅持創新驅動。”兵裝集團董事會秘書王進文介紹，兵裝集團建立了瞬態沖擊技術國防重點實驗室、混合動力汽車國家級重點實驗室、汽車振動噪音及碰撞安全國家工程實驗室等11個國家級、23個省級企業技術中心的強大隊伍，突破近150項關鍵技術和前沿技術，推出60多個系列重點新產品，新產品貢獻率超過50%。

    國有資本向主業聚焦

    作為我國軍民結合特大型軍工集團之一，兵器裝備集團承擔著不可推卸的“保軍報國、強企富民”使命。如何彰顯企業軍工本色，聚焦核心主業成為企業安身立命的根本。

    對此，兵器裝備集團堅決做強做優做大軍品、汽車產業，重點發展輸變電、裝備制造、光電信息、金融服務四大產業，構建起了“2+4”的先進軍工和現代產業體系。

    在推進先進軍工體系建設中，通過不斷做加減法，完成軍工板塊變革。其中，兵器裝備集團合并重組兩家槍械制造企業，推進西南大彈基地和壓制火炮資源整合。瘦身健體，加快清理退出低效無效資產和過剩產能。天威集團破產重整，對輸變電產業和新能源產業實施分業管控，目前已取得實質性進展。推動摩托車產業輕裝減負、解危脫困，不斷加大重組力度，盤活存量資源。通過深化與福特公司戰略合作，完成對重點虧損企業哈飛汽車的重組。

    為了激發創新活力，實現“好鋼用在刀刃上”，企業建立軍品研發基金先期投入機制，每年提取固定比例的軍品銷售收入用于先期開發研究，支撐重大項目的先期開發，增強了軍品發展后勁。

    經過一系列的提質增效措施，兵器裝備集團2016年1-5月,實現營業收入1861億元，同比增長7.38%；利潤總額143億元，同比增長8.94%。

    以市場導向為企業“松綁”

    當前，兵器裝備集團依然面臨整體創新能力不強、激勵約束機制不夠完善、高端領軍人才缺乏等突出問題。兵器裝備集團董事長、黨組書記唐登杰在2016年工作會議上表示：“必須認清形勢、趨利避害……堅持改革是最大紅利……走出一條質量更高、效益更好、結構更優、核心競爭力更強的發展新路。”

    如何通過改革為企業“松綁”，堅持市場化的導向成為發展的題中應有之義。作為首家規范董事會建設試點的軍工集團，兵器裝備集團著力轉換經營管理機制，不斷提升管理的價值創造作用。

    持續推進集團公司董事會規范運轉，大力推進子公司董事會建設。截至目前，89%的直管企業建立了董事會工作制度，規范運作水平持續提升。

    在干部人才選用方面，兵器裝備集團進一步深化三項制度改革。在干部“能上能下”方面，取消初聘年齡限制，破除學歷職稱門檻，暢通到齡退休、最高任職年齡退出、問責處理、調整不適宜擔任現職領導人員、健康原因調整和違紀違法免職等6種退出渠道。在員工“能進能出”方面，分類指導企業嚴把進口、暢通出口，合理控制用工總量。

    對于薪酬激勵，唐登杰曾表示：“國企改革中，調動高管和員工的積極性很重要。這不單單是漲薪的問題，更應該有科學的機制進行約束。”因此，兵器裝備集團在收入“能增能減”方面，構建按凈資產收益率與行業對標、自身改善等綜合確定績效等級的機制，深化人工成本預算管理，實現績效與薪酬聯動。2013—2015年，黨組管理的領導人員退出30人；依法解除勞動合同1.5萬余人，全員勞動生產率年均增長29.8%；職工年人均工資最大增幅20%，最大降幅10.6%。

    此外，兵器裝備集團充分發揮考核的牽引作用，將所屬工業企業分為保軍企業、盈利民品企業和虧損民品企業三類，制定實施各有側重的管理和考核評價辦法，激發了各類企業的活力動力。

    （注：8月3日起，小新推出#國企改革十二樣本#系列文章，深入調研梳理5省國資監管部門、4戶中央企業和3家地方國有企業等深化改革的新舉措、新模式，為更多各級國資監管部門和廣大國有企業推進國資國企改革提供借鑒的樣本。