隨著中國房地產市場形勢的變化，房地產企業(yè)經營中存在的一些問題逐步暴露，因項目建設進度滯后導致效益降低甚至虧損的風險令許多房企陷入困境與矛盾。

過去二十多年，房地產企業(yè)獲取土地后面臨的挑戰(zhàn)主要是利潤空間大小問題、利潤總額多少問題和利潤生成的時間問題。假如遇到困難項目，一個“等”字就會解決因各種開發(fā)障礙導致的項目效益低下的問題，有些項目還會因為被動的進度滯后而帶來意想不到的收獲。盡管一些比較成熟的開發(fā)企業(yè)為了提高資金周轉效率，擴大經營規(guī)模，也會努力加快項目開發(fā)進度，實現快進快出。但是，大部分開發(fā)企業(yè)中的管理者對項目開發(fā)進度的關注并未達到應有的高度。

在全國各類房地產開發(fā)企業(yè)中，項目開發(fā)的重要進度節(jié)點所需要的時間差異非常明顯。如上市公司碧桂園獲地后的平均開工時間和開盤時間分別約為3個月和5個月左右。上市公司萬科的平均開工時間和開盤時間分別約為5個月和8個月左右。央企中國鐵建房地產集團（2018年全國綜合實力排名第20位）2016～2018年三年中獲地項目的平均開工時間和開盤時間分別為8個月和11個月。可見，不同企業(yè)項目開發(fā)進度差異很大。在中國鐵建房地產集團內部，不同項目的開發(fā)進度也存在較大差異，最快的項目開工時間和開盤時間短到4個月和6個月，而慢的項目開盤時間竟然超過20個月。事實證明，不同的開發(fā)進度控制水平帶來的企業(yè)經營效益和規(guī)模增長速度有著明顯的區(qū)別。筆者試圖從房地產項目開發(fā)進度對企業(yè)經濟效益的影響、成因和解決方法三個方面談談自己的認識。

1、項目開發(fā)進度對企業(yè)效益的影響

在國家“房住不炒”的總體定位下，房地產企業(yè)靠市場預期掙高額利潤時代已經不在，比拼開發(fā)能力、增強內生效益、提升資金周轉效率，成為房企最主要的盈利模式。而加快項目開發(fā)進度是降本增效有效手段，因為開發(fā)進度直接關系到企業(yè)的融資、收益、資金效率。

項目是房企最主要融資平臺，而銀行及信托等資金方出于對資金安全的考慮，都對項目的開發(fā)進度有明確的要求，沒有開發(fā)進度保障，企業(yè)融資將寸步難行。如果融資滯后或遇阻，勢必導致股東資金占用時間拉長，資金峰值增加，影響企業(yè)的整體資金安排和周轉效率。同時，資金杠桿的撬動作用不能充分發(fā)揮，股東資金周轉效率降低，企業(yè)規(guī)模擴張將受到嚴重制約。進度管控不力，還將直接增加項目開發(fā)成本、影響開發(fā)收益。例如，對于一些高土地價格的項目，財務成本往往高于操盤手最常關注的建安成本，建安成本每平米節(jié)省100元很難，但資金成本每平米增加100元卻很容易。另外，從承包商的角度，工期拖延也將增加他們的成本，而最終這些成本都會轉嫁到開發(fā)企業(yè)。所以管控項目開發(fā)進度就是管控企業(yè)效益。

2、項目開發(fā)進度滯后的成因

結合筆者多年的房地產項目管控經驗，分析影響開發(fā)進度的內因和外因，主要有以下幾個方面。一是操盤指導思想認識不足，操盤手圍繞提升資金效率的理念不強，組織協(xié)調和管理精力投入不夠，人浮于事，項目管理目標和責權劃分不明確，缺乏團隊協(xié)作精神。二是土地獲取價格高，市場不支撐，操盤手無法實現預期開發(fā)目標，寄希望于時間換收益，主動放緩進度或等待。三是項目獲取前調研不清、摸底不實，對項目實際條件沒有足夠掌握，因地質條件或地上物處理困難影響開發(fā)進度。四是項目策劃定位能力不足，造成方案反復調整，報批報建不暢，甚至因為定位不準確造成銷售困難等。五是報批報建協(xié)調推進乏力，沒有協(xié)調好內外部關系、梳理清晰關鍵路線，基層員工協(xié)調能力有限，操盤手也對報批報建工作聽之任之。六是計劃管理不實不嚴，各項工作安排銜接不緊密，或者雖制定了計劃，但實際落實缺乏監(jiān)督、激勵和糾偏措施，腳踩西瓜皮。七是營銷推廣策劃不到位，如售樓處等營銷道具營造滯后、和工程進度匹配不緊密、推廣蓄客不足等，都是影響開盤進度的常見原因。八是施工進度遲滯，包括招投標拖延、施工進度管控不力、進度目標不明確等。

3、項目開發(fā)進度管理的解決方法

開發(fā)企業(yè)進度管理最主要的目的是加快資金的回籠，就是圍繞快速銷售和回款安排各項工作，結合前述問題分析，主要解決方法有以下幾個方面。

（1）加強土地經營工作前置

對于資金密集型的房地產開發(fā)而言，資金成本是項目開發(fā)成本的重要組成部分，也是彈性最大的成本。項目獲取后意味著資金投入的開始，如果所有工作都從拿地后才啟動，勢必拉長開發(fā)進度，延長資金占用時間，導致成本增加。實際上，項目開工之前的很多工作完全可以前置到拿地階段，如項目定位和方案研究、政策環(huán)境研究、報批報建程序研究、特殊條件應對措施研究、融資策劃研究、甚至合作單位的初步圈定等。土地經營工作前置，不僅是為了降低決策階段的投資風險，更重要的是把項目運營階段工作想清楚、準備好，一旦獲地，各項工作可以立即全面有序鋪開，實現早開盤、早回款。分析那些開盤和資金回籠快的項目，無外乎是經營工作前置充分，碧桂園一些項目能做到2個月內開工，是因為他們在拿地之前方案就達到入窗的深度，甚至售樓處圖紙和施工單位都準備好了。反之有些企業(yè)，拿地后2個月，項目定位方向還沒搞清楚，何談經營前置。

有人會說，一年跟那么多項目，沒時間和精力研究還沒到手的項目，而且做方案和調研要花不少錢，不值當。持這種觀點的不在少數，這不應該是職業(yè)經理人的思維模式，他們很少想過，有些項目一天的財務費用抵得上拿地之前做多少個項目的方案。這種思維會導致新項目拓展風險增大、拓展工作能效低下，在手項目管理失控、經營指標下降。很多開發(fā)階段的被動壓力是因為拿地前少了一點點主動的研究分析。經營前置工作做深做細，不僅可以控制成本，提高經濟效益，也有利于提高新項目獲取成功率。

（2）提升策劃定位和設計管理能力

項目策劃定位是基于項目研究、市場及客群研究、公司運營戰(zhàn)略等思考的，最適合的項目營造方向，也是項目投資決策的重要依據，應在項目獲取前研究清楚。因為定位準確與否影響到項目的成敗，如果在項目獲取后才開始安排策劃定位，往往定位和設計會成為項目開盤前最占用時間的工作之一，直接影響開發(fā)進度。

做好項目策劃定位和設計管理，要從以下幾個方面著手。一是認真研究項目所在地的片區(qū)規(guī)劃要求、設計規(guī)范要求、客群喜好和競品項目等，避免定位反復導致方案甚至后期圖紙在審批和報建過程中大幅調整；二是完善企業(yè)產品系和提升標準化研究，形成適合不同類型土地和客群的產品體系，減少在項目策劃定位階段的重復工作；三是沒有充分論證和案例支撐的情況下，不要在定位和方案階段打政策和規(guī)劃的“擦邊球”，甚至抱有僥幸心理觸碰紅線，增加報批報建和報驗的難度，被動等待“紅綠燈”。即使某些“擦邊球”項目磕磕絆絆過關，經濟賬、精力賬都不一定劃算，何況國企、央企更要講究合法合規(guī)。

（3）做細營銷策劃管理

營銷策劃和準備對于項目開盤來講，是與工程進度同等重要的工作，需要與工程進度并行、同步和匹配，不是簡單的到節(jié)點賣房子。有些項目盡管已經達到開盤形象進度，卻因為營銷工作未準備好而不能開盤；還有些項目銷售推廣和氛圍營造做了好幾輪，但工程進度卻達不到銷售要求，不僅浪費營銷費用，還嚴重降低市場的信賴度，流失潛在客戶。這些情況都會影響資金回籠，甚至嚴重影響整個項目的形象和收益，操盤手要引起高度關注。要想把一個項目銷售做好，需要從營銷體系的建立到客戶購買心理的建立進行全方位的策劃，制定詳細的方案和工作計劃，定期召集營銷、報建、工程條線管理人員，及時對營銷策劃進行調整和糾偏。

（4）高度重視報批報建

報建工作是項目合法建設和運營的保障，貫穿于項目開發(fā)建設的全生命周期，各個流程緊密結合，環(huán)環(huán)相扣，審批手續(xù)多達上百個，幾乎涉及到項目所在地所有的行政審批部門，經常成為制約開發(fā)進度的主要因素。

項目報批報建在開工之前是項目開發(fā)的關鍵路線工作，需要領導高度關注和大量的精力投入。獲取項目前，要對當地的建設項目報批流程進行了解摸底，梳理詳細流程、時間要求、資料標準等。獲取項目后，要立即制定報批報建計劃，選擇溝通能力好、責任心強的員工專項做報批工作，避免報批人員每天外出每天無音訊的情況；對重要流程、特殊事項，領導要出面做好溝通，掌握進展。日常建立良好的人際關系和企業(yè)形象，對于促進項目前期報批報建也有非常積極的作用。

（5）工程成本與承包商的管理

工程進度達標是項目開盤的必要條件，正確處理成本、進度和質量之間的關系，加強對承包商的有效管理，是解決開發(fā)進度的主要途徑。

有效的開發(fā)進度是以質量為前提、以成本為代價的。合理的增加施工成本有助于提振承包單位積極性，可以在質量和安全保障的基礎上加快施工進度。從項目大成本的概念，加快施工進度能降低項目財務成本、提升資金周轉效能，為進度適當增加的施工成本并不一定會導致項目成本的增加。如果在成本投入不足的情況下一味要求進度，有可能反作用于項目質量或導致承包商消極對抗，帶來更大的損失。逐利是承包商承攬項目的目的，開發(fā)企業(yè)要和施工單位達成工程進度共識，嚴審施工組織設計，設定可行的進度目標，對施工單位進行有效管理，讓他們的付出能得到更高收益，讓加快工程進度成為承包商的主動行為。

從企業(yè)財務管理視角分析，只有項目報建快、開工快、開盤快、銷售快、回款快，才能有效控制企業(yè)“兩金”，只有“兩金”比例低，企業(yè)的經濟效益和社會效益才能大幅提升。（作者吳仕巖，系中國房地產業(yè)協(xié)會副會長、中國鐵建房地產集團黨委書記、董事長）